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第6－7章 VC迭代的历程（第2页）

陈景云心里清楚的很，这家新的公司面临着很大的问题。他的要求不高。只要公司能坚持用一年的时间进入良性发展轨迹，它就是成功的。

Vc，表面上看起来是一个光鲜亮丽、富得流油的行业。殊不知，曾经的Vc在“食物链”中，普遍的画风却是：每天见3个以上的项目，劳累无比，基金经理攒着小几十万的年薪，期盼着遥遥无期的投资分成。

所以，陈景云还是力邀黄立新和薄弘一同参与进来了。

黄立新稳重，薄弘有魄力。但基础的工作就像一开始骑着自行车，背着人造革背包跑业务的陈景云一样，客户要一个一个的见。

相对来说，黄立新和薄弘的底子还是薄了一些，但一线员工的招考与培训还是需要有人去做的。

熟悉了基础工作之后、在专业人员引领下，相信两个人能够更快进入角色，随后他们就会被派回陈景云的根据地晋省龙城去发展壮大。

现在的Vc，已经进入2.0时代，专业人士虽然不好找，但并不缺少。陈景云缺的正是值得信任的合作伙伴。

所以黄立新和薄弘，就是陈景云培养的可信赖的星星之火。

在原有的Vc1.0时代，存在着收益分配不合理、投资效率低、行业缺乏竞争等诸多问题。

Vc机构的运作机制和大多数基金管理机构并无二致——主要的资金都是募集来的。

出钱的金主叫Lp——有限合伙人，负责管理的主要人员叫Gp——管理合伙人。

求爷爷告奶奶拉来的Lp会分走投资收益的80%，Gp及团队其他人分走20%，这20%中还包含着基金整体2%的管理费用。

一个中等规模的的早期风投人民币基金规模约2亿元，那么在很长时间内能获得的运营费用只有400万元（2亿元x2%=400万元）。

如果平均400万元一个项目，2亿元，他们要投50个项目才能把钱都花出去，这至少需要从1000个项目中选，同时投资机构对项目的考核内容繁多，流程冗长，决策效率低，往往2亿元要一年半才能投完。

在2008年以前，整个投资市场Vc机构少的可怜，除了红杉、IdG、经纬等大的Vc机构之外，其它绝大部分还是组织机构相对简单，投资人团队规模较小（一两个合伙人，一个投资总监，三四个投资经理），管理资金数量有限的“单细胞生物”。

在此环境下，Vc链条终端的创业者们获得投资的难度很大，即便获得投资也要接受苛刻的全款。

而进入Vc2.0时代之后，这种传统的“食物链”就会被打破。所以陈景云既然进入这一行，就不能野蛮生长，而是要精耕细作。